向沃爾瑪 學災難管理

一場開業以來最大的天災，摧殘了許多人事物，卻成了沃爾瑪扭轉企業形象的一大轉機。
在天災頻仍的台灣，被動受害的企業，不妨學學沃爾瑪怎樣變身救難英雄。

美國卡翠娜風災後，當沃爾瑪的送貨卡車司機斯福伯達抵達災區避難中心時，現場一陣騷動。「好像在美式足球賽中有人達陣得分一樣，」他回憶，「我好像可以坐下來跟他們握手一整天，他們多高興看到我啊！」

的確，因為斯福伯達為災區民眾載來了花生醬、罐頭還有果醬餡餅、飲用水等重要的維生用品。

歡迎沃爾瑪團隊的，也不只有被困在收留所的災民，還有在沃爾瑪賣場前大排長龍的民眾。「人們知道能在沃爾瑪找到他們需要的東西，」一家沃爾瑪分店經理史汀森告訴《華爾街日報》。

八月二十八日卡翠娜登陸美國佛羅里達州，接下來幾天，連續重創西南灣區，沃爾瑪在災區的一二六家分店以及發貨中心都受到停電、淹水或強風摧殘等衝擊。

但沃爾瑪在九月二日就有分店陸續開始營業，解決了許多人斷糧斷炊、亟需救災用品的燃眉之急。

沃爾瑪成救命英雄

跟沃爾瑪相比，台灣企業更容易遇到天災肆虐。沃爾瑪如何準備、因應開業有史以來最大天災的經驗，的確值得台灣企業參考。

沃爾瑪的災難管理，從風災發生前就開始了。八月二十四日，卡翠娜從熱帶性低氣壓轉成颶風時，沃爾瑪的營運持續負責人傑克森就開始進駐緊急指揮中心。

當卡翠娜到了佛羅里達州時，這個中心已經有五十個經理和支援人員，從貨運專家到損失預防專家都在備戰狀態。

接著，傑克森就要求沃爾瑪的倉庫增加發電機、乾冰、飲用水、乾糧等災難緊急用品的庫存，而且要放在指定、較容易拿到的地方，一旦受災嚴重，一開店就可容易取貨、補貨。

卡翠娜肆虐，使得沃爾瑪平時用來更新庫存資料的電腦當機，傑克森等人用早已預備好的多線電話接聽各分店要求補貨的訊息，讓救災物資不至於中斷。

同時，這些管理團隊每天兩次和執行長史考特舉行兩次電訊會議，討論應變計劃和狀況，從如何供給警察乾淨的內衣到怎麼付薪水給失散各地的員工，都是討論的內容。

各分店恢復營業後，災難管理並沒有就此結束。因為災後治安混亂，沃爾瑪還在店裡安排了損失預防人員，維持店內的秩序和商品、建築物的安全，以防被劫掠。

這些努力，很快就出現效益。在攝氏三十五度的高溫下，灣區各沃爾瑪賣場前都有上百個家庭排隊要進入購物。三十七歲的柯林斯夫婦，就每天都來為親戚家裡的十多名寄居親友補給食物「求生存」。

更重要的是，沃爾瑪的災難應變並不只管公司營運的問題，他們還直接投入救災工作，在企業社會責任這堂課上拿下高分。

沃爾瑪在各地都有商店與物流運籌團隊，這些先天的優勢，讓沃爾瑪可以直接將捐出的近兩千卡車救災物資運到各收容所，搶在美國聯邦緊急管理署之先，成為許多人的救命英雄。「沃爾瑪變成了生命線、救生索，」《Business Week》比喻。

有些沃爾瑪的賣場，還騰出一小個區域給警察們輪流休息，因為有些警察局，甚至警察的家已經被沖毀。

一些救難團隊苦等不到政府的救援物資，知道沃爾瑪把已經開始營業，也直接打電話來訂購手電筒、電池、乾糧、水和保全用品。此外，沃爾瑪還捐出了約兩千萬美元的現金協助救災，也承諾流離失所的員工不會被裁員，《華盛頓郵報》報導。

救災表現扭轉形象

仔細深究沃爾瑪的這些救災功力，除了面臨災變時的準備，還有賴平日就已建構好的效率與管理架構。

沃爾瑪原來就有高效率的運籌與物流網絡，在全國有一一七個發貨中心，能迅速地將商品運往各店面。他們也從既有資訊中擷取智慧。沃爾瑪從全國氣象服務的氣象資訊和店裡的銷售紀錄中分析，在颶風來臨前後，哪些商品的銷售較佳，預先做好庫存準備。

近幾年來，沃爾瑪官司纏訟。身為全球最大的企業，它被人們指責擠壓小商家的生存空間；在美國的一百三十幾萬名員工抗議的內容，從短付加班費、苛刻員工到性別歧視等不一而足，甚至有工會要它關門大吉。但這次的救災表現，讓沃爾瑪趁機扭轉了自己的形象。

「短期內，你可以把所有的媒體都看成是沃爾瑪的宣傳工具，」市場研究公司ＮＰＤ集團的首席產業分析師柯恩在ＣＮＮ分析，「長期而言，許多受難深重的人都會變成沃爾瑪的顧客，他們會記得沃爾瑪曾在那裡為他們做了什麼。」

更重要的是，這次的風暴過去了，但下次天災再來時，大家都會想到沃爾瑪。